第1部

コラム

社会保障を支える人材の確保

働き方改革を考える～オール九州がんセンターでの取組み～
（国立病院機構九州がんセンター）
信しているが、ある部門で「無理と思ってい

たっては、一方で医療の質を下げることが

たけど、やってみたら案外できた」という報

あってはならない、むしろ改革によってその

告が他部門にも伝播して、各部門内でのタス

質を高めるという視点を持つことが重要であ

ク・シフト／シェアが促進されている。この

る。そのためには職種間の垣根を超えたタス

ように、働き方改革推進チームを中心に全職

ク・シフト／シェアが要求されるが、その

種の働き方改革を進めながら、相互理解を深

ベースには全スタッフ間の対等なパートナー

める取組みを継続している。
働き方改革への理解は、大きな部門だけで

シップが必須である。

は足りない。全職種、例えば医師事務作業補
助者や看護クラーク等を一つの部門として認
識し、幹部の部門訪問の対象として関係を築
いている。これも、垣根のないオール九州が

2

担い手不足の克服に向けて

医療従事者の働き方改革を推進するに当

章

の各診療等部門の働き方改革の進捗情報を発
第

病院全体の働き方改革への取組み

んセンターの土壌作りの一環である。

医師の働き方改革のためのタスク・シフ
ティング／タスク・シェアリングの具体
的取組み
九州がんセンターでは、以下に取り組んで

国立病院機構九州がんセンター（藤

也寸

志病院長、以下「九州がんセンター」とい

いる。
（1）当直医と当番医の役割分担

う。
）では、パートナーシップの確立のため

夜間の患者の死亡確認とお見送りは主治医

には、まず土壌・風土づくりが必要なため、

ではなく当直医の担当とした。また、時間外

2016（平成 28）年から、「オール九州がん

診療も当番医または当直医が行い、主治医に

センタープロジェクト」と命名して全職種横

よるインフォームド・コンセント＊1 は診療時

断的な広範囲にわたるチームを作り、リー

間内に実施することを徹底した。実施前は全

ダーとメンバーを指名し毎年多くの活動をし

診療科の認識共有に加えて看護師の理解と協

ている。さらに、パートナーシップの確立の

力が必須であると考えられたが、現時点では

前提である相互コミュニケーションの向上を

課題等はなく、実施できている。

目指して、オール九州がんセンタープロジェ

（2）医師の負担軽減計画の策定

クトでプロコーチを導入し、コーチングプロ

看護部・薬剤部等 5 部門が、医師業務でタ

ジェクトを進めている。多くのメンバーがこ

スク・シフト／シェアできる項目を自ら考

のプロジェクトに参加して、職種や立場の上

え、全 36 項目の業務がピックアップされた。

下関係なく、コーチングを学びながら相互コ

各々のロードマップを作り、その達成状況が

ミュニケーションを促進している。

チェックされている。例えば看護部は、造影

働き方改革チームの活動と全スタッフへ
の働き方改革の意識の醸成

剤や抗がん剤のルート確保を医師から引き受
けるようになった。ただ、それは九州がんセ
ンターの静脈ルート確保に関するナース育成

オール九州がんセンタープロジェクトの中

プログラムを修了した看護師を育成・認定し

で、
「働き方改革推進チーム」が活動してい

ながら、つまり質を担保しながらのタスク・

る。このチームは、毎年、九州がんセンター

シフトをしていることになる。タスク・シフ

＊1

医師と患者との十分な情報を得た上での合意

令和 4 年版

厚生労働白書

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