④ 特例的な柔軟化の届出による取組について
結果概要
A

 生産性向上推進体制加算（Ⅰ）の算定に向けた取組を実施していたため、テクノロジー活用の
基盤は出来上がっている状態だった。
 機器を活用することによって、これまで職員が担っていた業務がなくなることへの不安が職員
から感じられた。よって、都度、職員との対話に時間を費やした。夜勤が 16 時～翌 10 時とい
う 16 時間の働き方だったが、8 時間の新夜勤を導入した。16 時間と 8 時間の 2 体制夜勤によ
り仮眠が取れるようになった。最終的には 8 時間夜勤のみとしていきたい。
 夜勤帯等の不安を考慮しながらシフトを組む難しさがある。人が多いとフォローできるが、少
ない人材でどのようにシフトを組むかは課題である。

B

 介護業界が将来的に人材不足となり、人員配置が 4:1 や 5:1 になるということを見据えて、特
例的柔軟化の届出を行った。特例的柔軟化の届出要件を以前から満たしていたことも届出を実
施した理由となっている。

C

 会社の方針による取組が当施設ではスムーズに進んでいたため届出を行った。
 施設全体の業務や間接業務の見直しをすることで、業務の効率化を図っている。業務効率化に
よって、職員が多くの利用者を担当できるようにしたい。

D

 特例的柔軟化により、当施設では夜勤の体制を 3 人から 2 人へ減らし、朝の時間帯を１人増や
した。援助量に変化はないが、夜勤の体制を減らしたことによる不安感は職員間で潜在的に残
っているように感じている。不安を感じている職員には、何かあった際の連絡体制を繰り返し
説明している。また、入居者様の個別対応・手順を説明も、事務所内に掲示することで、有事
に対応できるようにしている。職員のシフトについてもバランスをみて組むようにしている。
 今後は、入居者の状態に応じた援助量を適宜見直していきたい。実態と乖離した支援は職員の
負担増につながるため、ICT 活用を含め最適な見直しを行うことが重要である。

E

 人員配置の見直しについては、職員の不安感が高いと感じている。人員を 1 名削減したことで、
「業務の負荷が高くなるのではないか」、
「人員を増やすことはできないのか」、
「実際トラブル
が起きたときに少ない人員で対処するのか」といった不安の声が聞かれる。これらに対し、
「今
の人員体制でも負担がかからない形でテクノロジーを活用し、ケアの質を下げず援助をしてい
くのだ」という旨を施設長から職員へ常に示すことが必要であると感じている。

F

 導入した介護テクノロジーにより業務の見直しを実施し、業務の効率化が実現できた。テクノ
ロジー導入により質が下がったということもなく、今まで通りの支援を実施できている。
 届出前と比べ人員が少なくなっているため、シフトの組みにくさは多少感じている。
 業務効率化ばかりに視点が行ってしまうと、利用者の気持ちへの配慮やケアの質がないがしろ
になってしまうため、今後は現場職員との価値観やマインドのすり合わせが重要だと考える。
日々の対話も含め、会議などでも対話を継続する必要があると感じている。

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