取っているのではないかとの見方もできる。
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買い手となる病院（を運営する法人）は主に、ドミナント戦略をとる病院が地元を
守るというスタンスから同じ地域の病院の買い手になる場合と、東京や大都市圏に
出たいという病院が都市部の病院の買い手になる場合がある。都市部の病院の買い
手として挙げられるのは、まずは地方の医療施設経営者である。地元を捨てて都会
に移転ではなく、自地域の将来に不安を感じて重ねての進出という形態である。

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徐々に買い手となる病院が決まってきており、彼らの目も肥えてきて、財務指標の
みならず病院施設の設計レベルまでチェックできるノウハウを身につけている。

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買い手となる法人は、幹部等の人材の派遣料、コンサルティング・フィーで利益を
得る。系列の事業会社（給食等）を取引先に組み込むことで利益を得る手法もある。
総じて暴利はとっていない。

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Ｍ＆Ａをして病院チェーンを運営する場合、法的に医療法人理事長の兼務ができず、
傘下の病院や診療所の管理者を法人の理事に据える必要があるため、ガバナンスの
難しさがある。そういった意味では、一般社団法人立の方が経営の自由度があると
言える（ただし、最近の東京都では一般社団法人立はほぼ認められない）。

②一般事業会社
医療系のコンサル会社が本業とのシナジー等を理由に買い手となるケース
や名誉や相続対策等で財を成した地元の一般事業会社が買い手となるケース
もあるが、数としては少なく、病院経営の難しさから手放すことが多い。
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医療系のコンサル会社が、ノウハウ取得や本業とのシナジーを考えて買い手となり
病院経営に参入する例がある。しかし病院経営は難しく、結果として業務委託料等
でフィーを取るだけで財務をさらに毀損させた挙げ句、手放すケースもあると聞く。
この場合、資金は枯渇し、人材は離れ、1 円売却（1 円なら買い手もある）で、か
えって地域医療にマイナスということにもなりかねない。
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