性のある貴重な人材が介護職を担っていることから、そのような人材が他産
業に流出することのないよう、人間関係が離職理由として高くなっているこ
とに着目したメンタルヘルスケア等の定着策も含めた人材確保策を図ってい
くことが重要である。
（介護助手の活用）
○ また、業務負担の軽減やサービスの質の維持・向上の観点からは、介護現
場における周辺業務を担ういわゆる介護助手の活用も１つの手法である。テ
クノロジーの導入とタスクシフト/シェアをあわせて進めていくことにより、
業務改善や生産性の向上が推進される。高齢者や未経験者の活用の観点から
も、介護助手の一層の活用を検討すべきである。
その際、介護助手の導入には、介護職チームにおける介護助手との連携の
在り方の整理を前提としたうえで、業務の整理・切り出しによる介護の直接
業務とその他業務の区分が必要になるが、これは人手不足解決だけを目的と
する取組ではなく、サービスの質の向上にも不可欠な取組であり、介護の専
門性の明確化に繋がるものであることに留意が必要である。
Ⅳ．中核的介護人材の確保・育成
１．中核的介護人材の役割
（これまでの議論の経緯）
○ 介護人材については、従前、「将来展望・キャリアパスが見えづらい」「専
門性が不明確」「役割が混在」などの課題を抱えていたところ、若年者人口
の減少、介護ニーズの高度化・多様化等の課題を踏まえ、本専門委員会にお
いて平成 27 年２月に報告書をとりまとめ、従前の「まんじゅう型」から、
目指すべき姿として「富士山型」を示し、以下のような方向性を示している。
①「すそ野を拡げる」～人材のすそ野の拡大を進め、多様な人材の参入促進を図る～
②「道を作る」～本人の能力や役割分担に応じたキャリアパスを構築する～
③「長く歩み続ける」～いったん介護の仕事についた者の定着促進を図る～
④「山を高くする」～専門性の明確化・高度化で、継続的な質の向上を促す～
⑤「標高を定める」～限られた人材を有効活用するため、機能分化を進める～

○

一方で、介護人材の目指すキャリアパスについて、全員がマネジメントを
到達点とするのではなく、自らの選択でキャリアアップを目指すことが必要
であることから、厚生労働省において令和５年度に「山脈型キャリアモデル」
の絵姿が示された。山脈型キャリアモデルの中では、サービスや経営のマネ
ジメントを行う役割に加え、認知症ケア・看取りケア等の特定のスキルを極
9