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「厚生科学健康危機管理センターと多分野連携体制の推進のための研究」令和４～７ 年度成果物報告書（研究代表者：久保 達彦）［4.2MB］ (9 ページ)
出典
| 公開元URL | https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_69348.html |
| 出典情報 | 災害時の保健・医療・福祉分野の連携強化検討会（第2回 1／26）《厚生労働省》 |
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２. 運営の手順
３）指揮統制系統と情報共有・連携
参考事例・ポイント等
迅速かつ的確な対応を⾏うため、指揮統制系統（縦の連携）及び情報共有・連携（横の連
携）の仕組みを整備し、周知する。健康危機対策本部における連携の関係性を⽰すにあたって
は、「図2-1：体制図（DMAT体制図を参考に作成）」をもとに、各機能の縦・横の関係を明ら
かにする。
参考事例
指揮統制系統に関する取組例
『保健医療福祉調整本部等におけるマネジメントの進め方 2025』では、「指揮調整
（Command & Control）」について、次のように記載されている。
⚫ 指揮統制系統（縦の連携）
指揮調整体制・リーダーシップ
健康危機に対する対策を推進するため、本部⻑が指揮統制の中心となり、すべての決定を統 括
する。本部⻑及び各リーダーは、健康危機に関する情報や被害情報をもとに活動計画を⽴て、各
チームによって対応が⾏われるよう指揮・調整を⾏う。具体的な対応については、各担当班や現
場に権限移譲して任せるものとする。
○ 機能的な役割分担（指揮者、コミュニケーション、安全、連絡調整、総務、後方支援、
対策⽴案、事態対処）とその指揮系統を確認し、発災後ただちに体制を確⽴する。
○ 体制の拡⼤や縮⼩も想定を確認し、発災後状況の変化に応じ必要な体制の拡⼤や縮⼩
（解散・平時移⾏含め）を段階的に⾏う。
なお、指揮統制の混乱を避けるため、直接指⽰を受ける上司は1⼈に明確化し（指揮の一元
化）、１⼈のリーダーに対して５⼈程度の部下を配置することを基本とする。
○ 「組織図」を活用する。変化する状況を踏まえ必要に応じて組織図を変更する。
○ 本部⻑や各部⾨のリーダーは、災害に対応したリーダーシップを発揮する。
○ 具体的な対応は担当部⾨や現場に権限移譲して任せる。
⚫ 情報共有・連携（横の連携）
○ 直属の部下の数は５⼈程度以下が良い。
関係本部間で体制図が共有され、全体としての連携と役割分担、体制が可視化されているこ
とが、担当者間の連携を促進する。
○ 直接指⽰を受けるラインや上司を明確化する。リーダーの補佐役の確保、リーダーの時
間や空間など環境も重要である。
✓ 機能的な役割分担（指揮者、コミュニケーション、安全、連絡調整、総務、後方支援、対策
⽴案、事態対処）とその指揮系統を明確に確認・確⽴する。
✓ 地域防災計画等であらかじめ想定された組織体制を計画や規程等から⼗分確認し、発災後ただ
ちに、被災状況や参集状況を踏まえて、指揮命令/調整系統を確⽴する。本部⻑や部⾨⻑、その
代理・権限移譲など含め、特に指揮命令権限を意識する。なお、設置形態（分散型/集合型）
にも留意する。
＜考慮すべき事項・ポイント＞
危機発生時に物理的な本部を設置せず、担当部署において事務を⾏うことがある。
物理的な本部を設置することの利点は、次のとおり。
✓ 体制の拡⼤や縮⼩についても、あらかじめ想定を確認し、発災後も状況に応じて必要な体制
の拡⼤や縮⼩（最終的には解散・平時への移⾏も含め）を段階的に⾏う。
・指揮者、本部員の円滑な情報共有
✓ リーダーシップの発揮として、目的や役割分担を共有して、チームメンバーの能⼒などを最
⼤限に引き出す「チームビルディング」（チーム構築）を⾏う。
・タイムラインを意識した活動
✓ リーダーは、全体像を把握し、課題を時系列に書き出し、基本方針・具体的な戦略を検討す
る。それらを、「⾒える化」して、所属内で共有する。災害対応の進捗状況は、経時活動記録
（いわゆる「クロノロ」：クロノロジー）やその他の形で記録していく。また、平時から情
報の記録や保存の重要性を周知し、担当を決めておくとよい。
・職務スペースの拡⼤
・時期に応じた班体制の構築
✓ リーダーがその役割を果たすためには、落ち着いて考える時間を確保する。また、補佐役を
確保することも考えられる。
✓ １⼈が効果的に監督できる直属の部下の⼈数（統制範囲（Span of Control）と⾔われる）は
5⼈程度とされるため、これを目安に組織を編成するとよい。直属の部下の⼈数が多くなりす
ぎる場合は、状況に応じて、サブグループ・リーダー等を設けて分割して対応することも考慮
する。
✓ 直接指⽰を受ける上司は１⼈に明確化する。指揮の一元化（Unity of Command）という。
災害発生時に、臨時的にある部署に配属や応援派遣となった際に、そこでの上司と、元々の
上司の両方から指⽰が来る体制となっている場合、それらの指⽰が微妙に異なると混乱が発
生し、両方の指⽰の業務を⾏うことになるなど好ましくない。支援に⼊っている場合には、
基本的にはそこでの指揮命令/調整系統、例えば、ライン・上司を確認・意識してその指⽰に
従う。
✓ なお、ライン、指揮命令/調整系統を確認・共有するため「組織図」を活用する。また、変化
する状況を踏まえ、組織内に新しい部⾨を⽴ち上げたり、外部からの支援団体に役割を割り
当てるなどの必要に応じて組織体制を⾒直し、組織図を変更する。
✓ 具体的な対応は担当部⾨や現場に権限移譲して任せる。リーダーは細かいことは⾔わない。
（『保健医療福祉調整本部等におけるマネジメントの進め方 2025』）
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３）指揮統制系統と情報共有・連携
参考事例・ポイント等
迅速かつ的確な対応を⾏うため、指揮統制系統（縦の連携）及び情報共有・連携（横の連
携）の仕組みを整備し、周知する。健康危機対策本部における連携の関係性を⽰すにあたって
は、「図2-1：体制図（DMAT体制図を参考に作成）」をもとに、各機能の縦・横の関係を明ら
かにする。
参考事例
指揮統制系統に関する取組例
『保健医療福祉調整本部等におけるマネジメントの進め方 2025』では、「指揮調整
（Command & Control）」について、次のように記載されている。
⚫ 指揮統制系統（縦の連携）
指揮調整体制・リーダーシップ
健康危機に対する対策を推進するため、本部⻑が指揮統制の中心となり、すべての決定を統 括
する。本部⻑及び各リーダーは、健康危機に関する情報や被害情報をもとに活動計画を⽴て、各
チームによって対応が⾏われるよう指揮・調整を⾏う。具体的な対応については、各担当班や現
場に権限移譲して任せるものとする。
○ 機能的な役割分担（指揮者、コミュニケーション、安全、連絡調整、総務、後方支援、
対策⽴案、事態対処）とその指揮系統を確認し、発災後ただちに体制を確⽴する。
○ 体制の拡⼤や縮⼩も想定を確認し、発災後状況の変化に応じ必要な体制の拡⼤や縮⼩
（解散・平時移⾏含め）を段階的に⾏う。
なお、指揮統制の混乱を避けるため、直接指⽰を受ける上司は1⼈に明確化し（指揮の一元
化）、１⼈のリーダーに対して５⼈程度の部下を配置することを基本とする。
○ 「組織図」を活用する。変化する状況を踏まえ必要に応じて組織図を変更する。
○ 本部⻑や各部⾨のリーダーは、災害に対応したリーダーシップを発揮する。
○ 具体的な対応は担当部⾨や現場に権限移譲して任せる。
⚫ 情報共有・連携（横の連携）
○ 直属の部下の数は５⼈程度以下が良い。
関係本部間で体制図が共有され、全体としての連携と役割分担、体制が可視化されているこ
とが、担当者間の連携を促進する。
○ 直接指⽰を受けるラインや上司を明確化する。リーダーの補佐役の確保、リーダーの時
間や空間など環境も重要である。
✓ 機能的な役割分担（指揮者、コミュニケーション、安全、連絡調整、総務、後方支援、対策
⽴案、事態対処）とその指揮系統を明確に確認・確⽴する。
✓ 地域防災計画等であらかじめ想定された組織体制を計画や規程等から⼗分確認し、発災後ただ
ちに、被災状況や参集状況を踏まえて、指揮命令/調整系統を確⽴する。本部⻑や部⾨⻑、その
代理・権限移譲など含め、特に指揮命令権限を意識する。なお、設置形態（分散型/集合型）
にも留意する。
＜考慮すべき事項・ポイント＞
危機発生時に物理的な本部を設置せず、担当部署において事務を⾏うことがある。
物理的な本部を設置することの利点は、次のとおり。
✓ 体制の拡⼤や縮⼩についても、あらかじめ想定を確認し、発災後も状況に応じて必要な体制
の拡⼤や縮⼩（最終的には解散・平時への移⾏も含め）を段階的に⾏う。
・指揮者、本部員の円滑な情報共有
✓ リーダーシップの発揮として、目的や役割分担を共有して、チームメンバーの能⼒などを最
⼤限に引き出す「チームビルディング」（チーム構築）を⾏う。
・タイムラインを意識した活動
✓ リーダーは、全体像を把握し、課題を時系列に書き出し、基本方針・具体的な戦略を検討す
る。それらを、「⾒える化」して、所属内で共有する。災害対応の進捗状況は、経時活動記録
（いわゆる「クロノロ」：クロノロジー）やその他の形で記録していく。また、平時から情
報の記録や保存の重要性を周知し、担当を決めておくとよい。
・職務スペースの拡⼤
・時期に応じた班体制の構築
✓ リーダーがその役割を果たすためには、落ち着いて考える時間を確保する。また、補佐役を
確保することも考えられる。
✓ １⼈が効果的に監督できる直属の部下の⼈数（統制範囲（Span of Control）と⾔われる）は
5⼈程度とされるため、これを目安に組織を編成するとよい。直属の部下の⼈数が多くなりす
ぎる場合は、状況に応じて、サブグループ・リーダー等を設けて分割して対応することも考慮
する。
✓ 直接指⽰を受ける上司は１⼈に明確化する。指揮の一元化（Unity of Command）という。
災害発生時に、臨時的にある部署に配属や応援派遣となった際に、そこでの上司と、元々の
上司の両方から指⽰が来る体制となっている場合、それらの指⽰が微妙に異なると混乱が発
生し、両方の指⽰の業務を⾏うことになるなど好ましくない。支援に⼊っている場合には、
基本的にはそこでの指揮命令/調整系統、例えば、ライン・上司を確認・意識してその指⽰に
従う。
✓ なお、ライン、指揮命令/調整系統を確認・共有するため「組織図」を活用する。また、変化
する状況を踏まえ、組織内に新しい部⾨を⽴ち上げたり、外部からの支援団体に役割を割り
当てるなどの必要に応じて組織体制を⾒直し、組織図を変更する。
✓ 具体的な対応は担当部⾨や現場に権限移譲して任せる。リーダーは細かいことは⾔わない。
（『保健医療福祉調整本部等におけるマネジメントの進め方 2025』）
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